Vanessa Phan (Phan Thị Ngọc Vân) là Founder & CEO của ANATICS - Công ty Tư vấn chiến lược tăng trưởng doanh nghiệp bằng ứng dụng công nghệ,  dữ liệu và tư duy kỹ thuật số. Bà có hơn 12 năm kinh nghiệm quản lý điều hành và cố vấn tăng trưởng cho nhiều doanh nghiệp ở nhiều nước khu vực Đông Nam Á (Việt Nam, Myanmar, Thái Lan, Lào...).

Một số đối tác tiêu biểu như Tập đoàn dầu khí PTSC (PPS); Heineken (Lào); Sàn TMĐT Mercular (Thái Lan); Beautiville Limited; Công ty Cổ phần Dịch vụ Cà phê Cao Nguyên (Highlands Coffee; ALDO); Marou Chocolate; Công ty Phúc Giang PGI; Trung tâm giáo dục Everest…

Trong chương trình The WISE Talk mới đây, bà Vân chia sẻ nhiều kinh nghiệm cho doanh nghiệp trong việc thu hồi công nợ và phân bổ chi phí.

Để tiền về túi nhanh nhất

Công nợ phải thu được xem là dạng rủi ro tín dụng của doanh nghiệp nếu khách hàng không thực hiện thanh toán đúng hạn. Chưa kể,  nếu khách hàng phá sản hoặc gặp vấn đề nghiêm trọng, doanh nghiệp có thể mất mát toàn bộ hoặc một phần lớn của số tiền công nợ.

Theo bà Phan Thị Ngọc Vân, để giảm thiểu rủi ro từ công nợ phải thu, các doanh nghiệp sản xuất và phân phối lâu năm sẽ có hạn mức tín dụng cho từng khách hàng. Ví dụ ở hạn mức bậc 1 áp dụng cho nhà cung ứng mới, họ sẽ chỉ được nhập hàng với số lượng và tín dụng nhất định. Chỉ khi nào mà họ hoàn thành công nợ mới tiếp tục được mua mới.

Sau một năm hoặc sau khoảng 5-6 lần nhập hàng, nếu nhà cung ứng hiệu quả sẽ được tăng lên hạn mức 2, đồng nghĩa với việc tăng số lượng hàng hóa và hạn mức tín dụng, có thể gối đầu 50 %, tới mức 3 có thể là 70 %.

“Phải nhìn theo quá trình, uy tín của khách hàng để mình phân loại khách hàng. Không thể nào nói vì có nhiều khách hàng rồi nên sẽ cư xử như nhau. Vì có nhiều người mình quen biết lâu, có nhiều người là chưa có lâu và từ đó là mình sẽ bị cảm tính trong quyết định cho nợ hay không nợ. Điều đó cũngrất khó để nhân viên kế toán cũng như là bán hàng theo dõi”, bà Vân nói.

Để thúc đẩy cái quá trình thu hồi công nợ đúng hạn từ phía nội bộ, doanh nghiệp nên đặt KPI cho nhân viên kế toán hoặc nhân viên chịu trách nhiệm thu hồi công nợ. Ví dụ bình quân thời hạn thanh toán của khách hàng ở mức tín dụng 1 có thể là 90 ngày. Doanh nghiệp nên đặt KPI cho nhân viên thu nợ là khoảng 70 ngày, tức nhanh hơn 20 ngày và tính toán phần thưởng cho họ để họ  có động lực và duy trì cái việc thúc đẩy khách hàng.

“Thay vì họ nghĩ là thu được sớm muộn gì thì cũng tiền doanh nghiệp, có liên quan gì tới mình đâu, thì bây giờ nếu họ thu sớm hơn sẽ được thưởng thì họ sẽ có động lực để đi nhanh nhất”.

Với đối tác, những công ty lớn thường sẽ có cơ chế chiết khấu nếu thanh toán sớm. Ví dụ giá đơn hàng là 100 đồng thanh toán trong vòng 90 ngày, nếu đối tác thanh toán trong vòng 60 ngày thì sẽ chiết khấu với giá chỉ còn 90 đồng, đảm bảo doanh nghiệp có tiền về nhanh nhất để xoay vòng vốn. Thay vì đi vay thì doanh nghiệp có thể dùng chi phí vay đó chiết khấu lại cho khách hàng.

Đầu tư gì cũng phải “test”

Bà Vân cho biết, sai lầm trong quản trị tài chính của hầu hết các công ty nhỏ là  các chủ doanh nghiệp không tính lương cho mình, bị nhập nhằng giữa lương của mình và lợi nhuận công ty. Điều này khiến họ không nắm được công ty hoạt động có hiệu quả không và dẫn tới thêm bước lộn xộn nữa là tiền chi cho công ty và cá nhân không rõ ràng.

Theo bà Vân, công ty phải được coi như một cái cá thể độc lập với ông chủ. Công ty trả lương cho ông chủ hàng tháng và họ xài đúng cái số tiền đó, còn lợi nhuận là khác. Chủ doanh nghiệp sẽ có hai vai, một vai đi làm công cho công ty, một vai là chủ đầu tư của công ty đó. Đây cũng là yêu cầu cơ bản để sau này doanh nghiệp đi gọi vốn vì các nhà đầu tư rất quan tâm đến việc minh bạch và rõ ràng dòng tiền.

Về cấu trúc chi phí, bà Vân lấy ví dụ từ tập đoàn mỹ phẩm L'Oréal (Pháp). Họ sẽ ước tính chi phí gồm bốn phần: 30% cho chi phí sản xuất, 30% chi phí bán hàng và 25% chi phí tất cả các hoạt động vận hành cũng như chi phí tài chính khác và 15% lợi nhuận.

Tức không phải doanh nghiệp bỏ ra 500 triệu cho hoạt động bán hàng mà trước đó phải ước lượng với cái doanh thu này sẽ chấp nhận chi ra bao nhiêu cho các hoạt động bán hàng, bao nhiêu cho tất cả hoạt động vận hành hoạt động công ty, thuê văn phòng… thì mới xác định được cấu trúc chi phí. Việc cân đối mỗi phần là bao nhiêu phần trăm chính là nghệ thuật kinh doanh.

“Chi phí bán hàng hay đầu tư xây dựng thương hiệu cũng cần phải xác định rõ ngay từ đầu rằng nó sẽ đem lại doanh thu ngay lập tức hay không, bao nhiêu lâu đem lại lợi nhuận hoặc nếu lỗ thì trong vòng bao nhiêu tháng. Ví dụ làm thương hiệu trên mạng xã hội phải ước tính được số tiền bỏ ra và hiệu quả sẽ thể hiện bằng con số nào. Việc đánh giá hiệu quả phải thực hiện liên  tục, không phải bỏ ra mấy trăm triệu và ngồi đến sang năm mới bắt đầu đo hiệu quả”, bà Vân nói.

Sau khi xác định được các mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp nên tiến hành các bước chạy thử (test) để kiểm nghiệm, so sánh giữa các kênh, các phương án. Việc chạy thử là cơ sở để các doanh nghiệp có khung ban đầu để so sánh hiệu quả cho những lần sau. Doanh nghiệp từ đó cũng sẽ biết phân bổ KPI cho từng nhân sự như thế nào, chi phí cho từng giai đoạn ra sao. Doanh nghiệp nhìn thấy cái nào không hiệu quả để cắt giảm.

“Những lần test ban đầu nên sử dụng một phần chi phí nhỏ và nên test 3 chiến dịch song song. Sau đó chọn phương án tốt nhất để đầu tư nhiều tiền hơn Kể cả việc mình chọn đối tác cũng vậy, không phải mình không tin họ nhưng cũng phải để họ chạy thử và mình đánh giá hiệu quả. Nguyên tắc của tôi luôn là đã đầu tư cái gì là cũng phải test”, bà Vân nói.