Mất 2 năm cho 1 lựa chọn đúng

Có mặt ở Việt Nam từ những năm 1994, Coca-Cola hiện đã có 80.000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm tại đây. Cách mà Coca–Cola vận hành là địa phương hoá sản phẩm để làm sao thu hút mạng lưới cung cấp sản phẩm.

Chia sẻ trong FPT Techday, đại diện Coca-Cola cho biết, tương tự rất nhiều công ty khác, Coca-Cola Việt Nam cũng đứng trước bài toán sử dụng các ứng dụng như thế nào, thay đổi cơ cấu, cách thức tổ chức doanh nghiệp ra sao cho hiệu quả.

“Liệu với một các laptop hay một thiết bị cầm tay họ có thể tham gia làm việc cùng chúng tôi hay không, các dữ liệu sẽ được cập nhật và xử lý như thế nào, đó là điều công ty quan tâm. Từ thực tế của chúng tôi trong nền tảng đó, công ty phát hiện những thay đổi cần giải quyết những đứt gãy, gián đoạn để đưa ra giải pháp cho phù hợp”, ông Rahul Shinde, Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc Công nghệ Thông tin, Coca-Cola Beverages Vietnam, nói.

Trong 2 năm đầu tiên (2019-2020) công ty chỉ tập trung dành rất nhiều thời gian để phân tích, đánh giá xu hướng công nghệ, xem chúng có ý nghĩa, giá trị gì với mình. “Chúng tôi phải họp lãnh đạo cấp cao để xác định có thể xảy ra sự thay đổi, dịch chuyển hay thậm chí ra vào thường xuyên của các lao động. Chúng tôi cũng phải đánh giá đâu là công cụ số phù hợp để các nhân viên sử dụng”, ông  Rahul Shinde cho hay.

Khi đã có lựa chọn phù hợp nhất, 2 năm tiếp theo (2020-2022) là giai đoạn Coca-Cola Việt Nam thực hiện chuyển đổi số được thực hiện một cách toàn diện và tốc độ, và bước đầu thu về “trái ngọt”. Thời gian đầu ra tăng từ 28%-84%, thời gian thanh toán giảm từ 3 ngày xuống còn 1 ngày, doanh thu 13 triệu USD ghi nhận nhanh hơn. Chi tiêu giao dịch được tối ưu hoá lên tới 21% (tương đương 1,89 triệu USD/năm). Tự động hoá nhân sự giúp doanh thu bán hàng tăng 42% năm 2021 và 10% năm 2023. 

“Giống như đứng ở trên cao nhìn xuống, chúng ta nhìn vào tất cả các yếu tố chứ không chỉ đơn thuần là công nghệ để có chiến lược đúng”, lãnh đạo Coca-Cola Việt Nam nhấn mạnh.  

Ông Phạm Minh Tuấn, Tổng Giám đốc FPT Software, cho biết trong bối cảnh thế giới chuyển biến không ngừng, áp lực của tập đoàn này là phải hành động nhanh hơn, tích cực hơn. Trong quá trình chuyển đổi số, điều mấu chốt là phải  từ góc độ toàn doanh nghiệp chứ không phải ở góc độ công nghệ, vì công nghệ chỉ là một phần trong quá trình chuyển đổi đó.

Ở một tập đoàn công nghệ hàng đầu Việt Nam, những yêu cầu tiêu chuẩn của chuyển đổi số là các công nghệ mạnh. Đây là điều kiện tiên quyết nhưng chưa đủ. Để chuyển đổi, theo lãnh đạo FPT, còn phải có tư duy cởi mở, hợp tác và văn hoá có khả năng thích nghi tốt và điều chỉnh văn hoá theo triển vọng và mục tiêu của doanh nghiệp.

“Không doanh nghiệp nào muốn phải chuyển đổi quá dài, nên khả năng mở rộng quy mô, chuyển đổi nhanh là rất quan trọng. Ở FPT, chúng tôi có những người trẻ, họ không quá bận tâm về hệ thống di sản cũ. Chúng tôi có thể huy động tất cả mọi người vào cuộc chơi chuyển đổi này. Chúng tôi có thể nhân rộng đến 1.000 người chỉ trong 6 tháng. Đó là tốc độ đáng kinh ngạc và là năng lực các công ty cần có để chuyển đổi nhanh”, ông Tuấn nói.

Cân não với bài toán chiến lược

Theo các chuyên gia, rất khó để tìm chiến lược đúng cho tương lai số. Vì hoàn cảnh đã thay đổi rất nhiều, từ góc độ phong cách xã hội, hoạt động khách hàng. Làm thế nào để bám sát theo những thay đổi đó, đó mới là điều quan trọng.

“10 năm trước, chiến lược số hoàn toàn tách rời chiến lược của doanh nghiệp. Nhưng 5 năm trước, chiến lược số đã trở thành một phần của chiến lược doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đều mong muốn có một mô hình kinh doanh để tăng trưởng doanh số. Vì thế trong năm qua, sản phẩm số tăng 9-12%, thậm chí có thời điểm tăng tới 25%”, ông Linus Lai, Phó Chủ tịch IDC khu vực châu Á – Thái Bình Dương, nói.

Vị chuyên gia IDC cũng cho biết người dùng cuối cùng là những người sẵn sàng chi trả cho các dịch vụ của doanh nghiệp. Vì vậy cần có sự tham gia của họ, kể cả trong các cuộc họp, tiếp xúc của chúng ta cần có sự hiện diện của họ và nói lại với IT (bộ phận công nghệ). IT có thể nói không nhưng doanh nghiệp cần phải quan tâm đến chi phí, sự minh bạch, chính sách, kể cả những rủi ro.

“5 năm trước, khi tôi hỏi các lãnh đạo về chiến lược nền tảng là gì, họ nói là dựa vào nền tảng đám mây để xây dựng. Nhưng ngày nay, nó đã được chỉ ra với mục tiêu rõ ràng. Chúng ta không chỉ tập trung đơn thuần mà phải nhìn xa hơn đó là hệ sinh thái, kĩ thuật, công nghệ... để đưa vào mô hình kinh doanh, hay ngay cả xu hướng mà cả thế giới đang hướng tới là giảm carbon”, ông Linus Lai nhấn mạnh.

Theo ông Alex Clemente, Giám đốc điều hành Harvard Business Review Analytic Services, các tổ chức kinh doanh hiện nay đều mong muốn có thể ra quyết định và hành động trong thời gian thực, cùng với đó là nâng cao trải nghiệm khách hàng và marketing. Vì vậy, trong quá trình xây dựng chiến lược cần đảm bảo thông tin, dữ liệu không chỉ chia sẻ từ trên xuống mà còn có thể chia sẻ theo chiều ngang.

“Không chỉ những người phụ trách về kinh doanh hay bán hàng mới cần thông tin khách hàng, mà kể cả khía cạnh tài chính, kĩ thuật cũng cần để duy trì ‘đẳng cấp trải nghiệm cao’ của khách hàng, tương tác đa chiều với khách hàng. Nhân sự phụ trách bán hàng biết rõ diễn biến đang xảy ra là gì, đối diện với vấn đề gì của khách hàng. Dịch vụ đóng góp việc tăng lượng hàng bán ra”, ông Alex nói.