Thống kê của Life Work Solutions cho thấy có đến 50% doanh nghiệp gặp vấn đề trong việc giữ chân nhân viên. 27% nhân sự rời công ty sau 6 tháng làm việc; 52% nhân viên sẽ rời bỏ trong vòng 2 năm. Khi nhân sự rời đi, 70% doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tìm người thay thế và chi phí trung bình cho việc này tương đương 6 - 9 tháng tiền lương.

Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, các công ty bị sụt giảm nặng nề doanh thu, buộc phải cắt giảm nhân sự hoặc cắt giảm chế độ phúc lợi với nhân sự, đồng nghĩa với việc làm giảm sức hấp dẫn với nhân sự. Do đó, chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài càng trở nên quan trọng. 

Nhân tài phải phát triển cả chiều rộng và chiều sâu

Hơn 20 năm kinh nghiệm xây dựng hệ thống nhân sự tại nhiều tập đoàn đa quốc gia như Unilever, Shell, HSBC, PepsiCo..., bà Văn Thị Anh Thư, Giám đốc cấp cao phụ trách Phát triển Nhân tài & Tổ chức Toàn cầu của Tập đoàn Suntory, cho biết dù trong bất kì bối cảnh nào, việc phát triển nhân tài trong các tập đoàn lớn cho đến các công ty nhỏ đều xoay quanh câu chuyện: Ai là nhân tài, Ai là người phù hợp với sự phát triển của công ty trong tương lai và làm cách nào để thu hút, giữ chân và giúp họ phát triển.

Vì vậy, bí quyết của các tập đoàn đa quốc gia là hướng nhân tài phát triển theo cách đa phương, cả chiều rộng và chiều sâu. Ví dụ có những nhân tài làm R&D (nghiên cứu và phát triển), họ vẫn muốn làm chuyên sâu vào lĩnh vực đó trong tương lai, nhưng cũng có những bạn muốn làm CEO. Do đó, doanh nghiệp làm sao để tạo cơ hội có thể thử nghiệm ở nhiều lĩnh vực và mở ra cho họ nhiều hướng đi, đặc biệt với nhân sự Gen Z, họ rất mong muốn có được nhiều trải nghiệm.

“Một người làm nhân sự có thể thử qua tuyển dụng, đào tạo, phát triển, tiền lương… rồi thăng tiến làm quản lý. Nhưng không phải người làm nhân sự sẽ mãi làm điều đó, mà có thể chuyển sang tài chính… Không thể marketing thì không làm nhân sự, làm tài chính không thể làm bán hàng, hay một bạn làm miền Nam không thể làm miền Bắc…

Càng lên cao thì càng ít vị trí, vì vậy nếu nhân sự không thể phát triển lên cao thì phải phát triển chiều ngang. Đi ngang không nhất thiết phải ra khỏi phòng ban. Ví dụ trong khối sản xuất, họ có rất nhiều vị trí, có thể là QA, kho bãi, quản lý logistics… trong công ty tôi có rất nhiều người đổi vị trí này sang kia để họ có trải nghiệm ở các vị trí sản xuất để trở thành quản lý nhà máy trong tương lai”, bà Thư nói trong webinar “Đánh giá, phát triển năng lực và nhân tài” hôm 26/8.

Chia sẻ câu chuyện thực tế, ông Trương Bình Nguyên, Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Giám đốc Đổi mới SKALE, người từng giữ nhiều vị trí quản lý tại các tập đoàn lớn như Thaco Group, Michellin Việt Nam,... cho biết đa phần các doanh nghiệp Việt Nam phát triển không kịp so với sự phát triển của các nhân tài. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến khả năng giữ chân nhân tài cũng như quản lý lãnh đạo. Do đó, việc tạo điều kiện cho nhân sự chuyển dịch qua các vị trí là cách thu hút họ.

“Tôi từng làm việc với một người chỉ có 1 tháng làm quản lý marketing tại một doanh nghiệp, trước đó, anh làm về mảng tài chính ở tập đoàn rất lớn tại Việt Nam. Khi hỏi lý do, anh nói đây là quyết định của lãnh đạo vì công ty đó lúc đó họ cần 2 thứ, họ cần người tài chính nắm marketing. Về nghiệp vụ, ở dưới có nhân viên, anh ấy chỉ cần quản lý, quản trị vẫn rất phù hợp. Trong mấy năm a ấy làm rất tốt công việc của mình”, ông Nguyên nói.

Loại bỏ ánh nhìn chủ quan về nhân sự

Theo đại diện của Suntory, để đánh giá năng lực và tiềm năng của nhân sự, đa phần trách nhiệm thuộc về quản lý các cấp và nhân sự xung quanh. Quy trình đó phần lớn là con người, chắc chắn không thể tránh yếu tố chủ quan. Vì vậy, các tập đoàn lớn hiện nay đều áp dụng công nghệ trong đánh giá, giúp lãnh đạo có cái nhìn khách quan hơn.

Ví dụ, xác suất thống kê tổng hợp yếu tố thành công của các CEO trên thế giới, để đưa ra các tiêu chí tuyển chọn vị trí CEO cho doanh nghiệp. Các tiêu chí có thể cố định và linh động để các doanh nghiệp thêm những yêu cầu riêng cho ngành, lĩnh vực của mình. Từ đó đưa ra các bài kiểm tra nhân sự.

Với 1 nhân sự, theo bà Văn Thị Anh Thư, tổ chức cần nhìn 2 điểm: Người đó đã làm được gì và tiềm năng trong tương lai của họ ra sao. Từ đó có kế hoạch phát triển họ phù hợp với định hướng công ty.

“Có những nhân tài rất tốt, rất giỏi trong bối cảnh kinh doanh của công ty hiện tại, nhưng chưa chắc đã phù hợp với định hướng tương lai của công ty sắp tới. Các bài đánh giá rất quan trọng để công ty hiểu được họ có những nhân tài thế nào, cần nhân tài ra sao trong giai đoạn tới và khoảng cách nhân tài ở 2 giai đoạn ra sao, chúng ta đang ở đâu so với đối thủ… để lên kế hoạch thu hút, thuê nhân tài từ bên ngoài”, bà Thư gợi ý.

Cũng theo vị này, thực tế, việc thay đổi chưa bao giờ dễ dàng, nhất là thay đổi về góc nhìn, hành vi, thói quen của nhân viên. Đặc biệt với những công ty có bề dày phát triển, rất khó để thuyết phục nhân viên thay đổi khi họ vẫn đang thành công. Vì vậy, cần 3 yếu tố để chiến lược phát triển nhân sự đạt kết quả tốt nhất.

Thứ nhất là thông điệp từ lãnh đạo. Lãnh đạo phải cho thấy quyết tâm và có chiến lược rõ ràng về phát triển đội ngũ nhân tài. Thứ hai là chứng minh giá trị của sự thay đổi, giúp cho nhân sự thấy rằng họ được gì khi thay đổi: làm việc dễ hơn, tăng năng suất… thay vì ai đó bắt tôi phải thay đổi. Thứ ba, các thông điệp, chương trình phát triển nhân sự phải “dặm đều đặn”, không nên chỉ làm phong trào một thời gian rồi lại im ắng.

“Các tập đoàn đa quốc gia không đào tạo dàn trải mà tập trung vào đội ngũ chủ chốt để kế thừa, xem họ mạnh và yếu ở đâu. Ví dụ tài chính có nhiều nhân tài nhưng khối sản xuất thì ít. Vì vậy cần tập trung nâng cao năng lực của khối sản xuất, còn tài chính thì phải xem định hướng nâng cao của họ”, bà Thư nêu ví dụ.