Hướng tới mục tiêu số hóa, thay đổi mô hình kinh doanh, cách để doanh nghiệp vượt qua những khó khăn trong bối cảnh thiếu hụt lao động hiện nay… những chủ đề trên trở nên nóng hơn trong cuộc trao đổi giữa tạp chí Doanh Nhân Trẻ Online và nữ doanh nhân Tiêu Yến Trinh, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Kết nối Nhân tài (Talentnet).

PV: Bối cảnh 4.0 và cùng với đó là cơn sóng đại dịch đang đặt ra rất nhiều thách thức cho doanh nghiệp (DN). Theo bà, hiện các DN đang gặp những vấn đề hiện hữu nào về nguồn lực lao động?

Nữ doanh nhân Tiêu Yến Trinh: Tôi nghĩ không chỉ riêng DN mà mỗi chúng ta đều đang phải thay đổi để thích ứng. Ở một tổ chức DN, áp lực thay đổi đương nhiên sẽ lớn hơn vì sự liên đới của mỗi thay đổi lên nhiều yếu tố cùng lúc: Con người, cơ cấu vận hành, tiềm năng tồn tại và phát triển, lương bổng, trách nhiệm với cộng đồng và xã hội… Vì thế, thay đổi một phần hay toàn bộ là một câu hỏi lớn với doanh nghiệp, trong đó vấn đề nội lực chính là yếu tố cốt lõi.

Khá nhiều doanh nghiệp đang "loay hoay" trong suốt quá trình kháng cự để tiếp tục tồn tại và phát triển. Sự loay hoay đó đến từ việc thiếu đồng bộ và đồng lòng trong các mô hình, chiến lược chuyển đổi của doanh nghiệp.

Nguyên nhân sâu xa bao gồm rất nhiều lý do như rào cản về tốc độ thích ứng khác nhau của nhân viên, lỗ hổng các kiến thức mới và kỹ năng mới cần có, hay đơn giản là thiếu một "thuyền trưởng" có thể điều phối cuộc chơi.  

* Cụ thể hơn với doanh nghiệp TP.HCM, "bài toán" quản trị nhân lực nên được giải thế nào trong bối cảnh khó khăn hiện nay, thưa bà?

- Tôi nghĩ DN hoàn toàn có thể cân nhắc và áp dụng nguyên tắc quen thuộc 3B trong quản trị nguồn lực của mình:

(1) Buy: Thuê mới với nhóm công việc đòi hỏi các kỹ năng mới và cập nhật mà tổ chức của mình đang không đáp ứng được, hoặc cần rất nhiều thời gian tái đào tạo.

(2) Build: Lựa chọn nhóm nhân viên có tiềm năng chuyển đổi và nâng cao tay nghề nhanh để tái đào tạo, nhằm đáp ứng cho các hạng mục chuyển đổi trung hạn của doanh nghiệp.

(3) Borrow: “Mượn” tạm thời nhân tài từ các nguồn khác để ứng phó nhanh cho các thay đổi cần kíp mang tính thời vụ. Nhóm nhân lực này có thể chuyên trách các dự án chuyển đổi tức thì để bù đắp trong giai đoạn DN chưa kịp thực hiện hai bước trên.

Đương nhiên, việc ưu tiên nguồn lực nội tại vẫn nên được ưu tiên vì lợi thế quen thuộc với văn hóa và môi trường làm việc của nhóm nhân lực này. Hỗ trợ, cổ vũ họ trở thành những nhân viên “đa nhiệm” thay vì chỉ “kiêm nhiệm” một chuyên môn như trước kia.

Đây cũng chính là mô hình quản trị nhân sự hình tròn đang được áp dụng ngày càng nhiều trên toàn thế giới, khác hẳn với mô hình tam giác trước kia vốn bó buộc tiềm năng của các nhân viên thành những nhóm nhất định, thiếu liên kết với nhau.

Việc quản trị theo mô hình “đa nhiệm” cũng là xu hướng được các nhân viên trẻ yêu thích, khi họ vốn là thế hệ khát khao trải nghiệm và những điều mới mẻ.

Người chủ doanh nghiệp cần đa dạng hóa các phương án làm việc, có cơ chế quản lý công việc theo hình thức linh hoạt. Khi đó, phong cách lãnh đạo đương nhiên cũng cần thay đổi, khi người lao động có thể hoặc buộc phải làm việc ở bất cứ đâu. Cần mạnh dạn “trao quyền” cho nhân viên, tạo băng thông rộng hơn cho nhân viên cấp dưới được quyết định, phát huy, chịu trách nhiệm và thậm chí là “sửa sai”, đó là cách hiệu quả để rèn giũa không chỉ nguồn lực mà cả sức bền của DN.

Ngoài ra, rất cần DN đầu tư hơn nữa vào việc đảm bảo sức khỏe tinh thần của người lao động. Điều này không chỉ cần thiết trong bối cảnh làm việc tại nhà lâu dài như hiện nay, mà còn hữu ích ngay cả trong tương lai khi xu hướng làm việc linh hoạt mọi nơi được áp dụng.

Covid-19 đã thay đổi rất nhiều thứ, sức khỏe tinh thần, nội lực và ý chí “vượt khó” chính là những hạng mục phải có trong chiến lược phúc lợi của các DN.

Cuối cùng và không kém phần quan trọng chính là sự quyết liệt trong chuyển đổi số của DN. Sau một nửa thập kỷ, các DN tại Việt Nam dốc sức đầu tư cho các ứng dụng công nghệ giúp nâng cấp trải nghiệm khách hàng và chất lượng sản phẩm, đây chính là lúc nội lực cũng cần “chuyển đổi số”. Nếu không, sự chênh lệch giữa nội lực và ngoại lực sẽ ngày càng xa, khiến DN khó đảm bảo sự phát triển bền vững của mình.

Cụ thể, các chức năng HR (Human Resources) cần được công nghệ hóa bởi các ứng dụng, nền tảng công nghệ cho phép quản lý dễ hơn và tương tác nhân viên nhanh hơn. Từ đó, hiệu quả quản trị sẽ được nâng cao và người làm HR cũng sẽ có nhiều thời gian hơn cho các hạng mục công việc quan trọng và chiến lược hơn của tổ chức.

* Theo bà, các cấp chính quyền TP.HCM cần có quyết sách gì để hỗ trợ vấn đề nguồn lực lao động cho các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay?

Các doanh nghiệp đang cần các chính sách thiết thực để hỗ trợ hết mức có thể giúp họ tìm kiếm nguồn lực lao động để quay trở lại sản xuất.

Thành phố nên từng bước mở cửa để qua tháng 10, doanh nghiệp có cơ hội hoạt động trở lại, nếu thời gian càng kéo dài sẽ tạo ra những tác động rất lớn, thậm chí có thể dẫn tới tình trạng "đóng băng".

Điều này cũng ảnh hưởng đến nguồn đầu tư nước ngoài khi các tập đoàn đa quốc gia đóng trên địa bàn thành phố rất nhiều nhưng chỉ hoạt động được 10-20% tổng công suất. Việc tái hoạt động của các DN cần được thực hiện càng sớm càng tốt, nhằm nối lại chuỗi cung ứng hàng hóa xuất – nhập khẩu, tránh việc thất thoát cơ hội hợp tác với các doanh nghiệp trong khu vực và quốc tế. 

 Tôi hy vọng thời gian sắp tới sẽ có nhiều chính sách và chỉ thị từ Nhà nước nhằm đảm bảo việc phục hồi kinh tế, cơ sở kinh doanh, sản xuất cho các doanh nghiệp trong bối cảnh “bình thường mới”.  

* Xin chân thành cảm ơn bà.