Chia sẻ kinh nghiệm "vượt bão", tại toạ đàm "Leadership: Lãnh đạo vượt khủng hoảng", do Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội (Hanoiba), tổ chức ngày 24/9, ông Lê Vĩnh Sơn, Chủ tịch HanoiBA khóa VI, Chủ tịch Tập đoàn Sơn Hà cho hay, tại mọi thời điểm, chúng ta phải thật bình tĩnh phân tích xem bản chất của các sự kiện diễn biến như thế nào để có đối sách phù hợp nhất. 

"Với Công ty Sơn Hà, tại thời điểm đầu dịch tháng 11,12 năm ngoái, nhận định tình hình rất phức tạp, công ty đã nhanh chóng đưa ra quyết sách bằng mọi giá phải giữ được tiền mặt và không được chi ra nữa. Đồng thời, phân tán nhân sự, chia nhỏ ra, để nếu bộ phận này bị nhiễm thì những bộ phận khác vẫn còn có thể làm việc", ông Sơn cho biết.

Tin nên đọc

Nhất trí trích 30.000 tỷ đồng từ Quỹ Bảo hiểm thất nghiệp hỗ trợ người lao động

Sau ngày 1/10, việc đi lại tại TP.HCM sẽ như thế nào?

Giá thịt lợn lao dốc, chủ trại nuôi kêu trời vì lỗ tiền tỷ

Sacombank đóng góp 400 đơn vị máu cứu người

Cũng theo ông Sơn, giữa tâm bão, việc lựa chọn "ngủ đông" hay không "ngủ đông", cũng là vấn đề tranh cãi rất là lớn với các doanh nghiệp, do đó, cần phân tích vì sao phải ngủ đông và các ảnh hưởng của nó trong trường hợp xấu nhất thì sẽ có kịch bản như thế nào để xây dựng chiến lược kinh doanh và các cơ chế làm việc cho phù hợp. Ví dụ như, thu nhập của cán bộ nhân viên toàn thời gian là bao nhiêu, bán thời gian là bao nhiêu, online và offline áp dụng ra sao...

Ông Sơn cho hay, trong chiến lược kinh doanh, để đi đường dài, Công ty Sơn Hà đã chấp nhận không lợi nhuận để giữ thị phần. "Tại thời điểm chi phí logistics tăng cao gấp hơn 10 lần, các doanh nghiệp khác nhanh chóng bỏ cuộc bởi tâm lý xuất khẩu sẽ không mang lại lợi nhuận, nhưng chúng tôi chấp nhận làm điều đó. Xác định, việc mất lợi nhuận là trước mắt, nhưng cái được sẽ là tiềm năng trong tương lai", ông Sơn cho hay.

Ông Sơn nhấn mạnh, doanh nghiệp hoàn toàn có thể "đạp sóng lớn" nếu biết cách xây dựng hệ thống tốt, linh hoạt thích ứng, đẩy mạnh chuyển đổi số cùng với việc tái cấu trúc phải làm nhanh và quyết liệt. 

"Công ty phải định vị lại tái cấu trúc toàn diện với nhiều dự án lớn được chia ra, ví dụ như chiến dịch “Tôi thay đổi", buộc tất cả nhân viên của Sơn Hà từ trên xuống dưới phải nâng cấp bản thân, nhiều người không thay đổi được thì tự đào thải. Kết quả của sự thay đổi này đã tạo lên Sơn Hà hoàn toàn khác, chúng tôi cũng vừa kích hoạt dự án “Khung năng lực”, bản chất là xây dựng phát triển hệ thống nhân lực bền vững, chất lượng theo tinh thần "quân lính cốt tinh nhuệ chứ không cần nhiều", ông Sơn nói.

Đồng quan điểm, ông Phạm Đình Đoàn, Phó chủ tịch Hội đồng Trung ương Các hiệp hội Doanh nghiệp Việt Nam, Chủ tịch HanoiBA khóa IV, Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái cho rằng, dưới tác động của dịch Covid-19, nếu chúng ta cứ duy trì phương pháp quản trị cũ thì chắc chắn sẽ bị hất văng khỏi đường ray. Theo đó, để vượt qua “khủng hoảng”, các doanh nghiệp buộc phải tái cấu trúc, trong đó tập trung vào 4 vấn đề cốt lõi: Thiết kế lại bộ máy tinh gọn, cơ cấu tổ chức linh hoạt để tùy biến khi cần thiết; Thiết kế lại hành trình trải nghiệm cho nhân viên; Chú trọng chức năng lãnh đạo trong tổ chức, không chỉ đối với người đứng đầu mà đối với từng người quản lý; Cần tạo ra một văn hóa linh hoạt trong tổ chức.

Đưa ra chiến lược giúp doanh nghiệp "sống sót" giữa đại dịch, ông Trần Đăng Nam, Chủ tịch HanoiBA, Chủ tịch Dolphin SeaAir Services Corp đưa ra mô hình quản trị “3S”: Chữ S thứ nhất: Strategy - chọn chiến lược quản trị phù hợp. Xác định các mục tiêu trong khủng hoảng dựa trên cả bốn mặt: Tài chính, khách hàng, kinh doanh và quy trình nội bộ.

"Mỗi doanh nghiệp nên xác định tình trạng "sức khoẻ" của mình như thế nào để quản trị cho phù hợp, doanh nghiệp nào yếu về xây dựng hệ thống, cần tập trung quy trình đào tạo học hỏi phát triển, yếu về tài chính thì phải đặt chỉ số tài chính vào đó... Các doanh nghiệp nên tham khảo về tứ trụ này, để cân bằng hoạt động", ông Nam nói.

Chữ S thứ hai: Style - chọn phong cách lãnh đạo mới, tức là lãnh đạo phải thích ứng. Nhấn mạnh vai trò của người cầm quân, ông Nam cho rằng: "Biển động, giông bão tạo ra thuỷ thủ giỏi, thời thế khó khăn sẽ tạo ra những con người vĩ đại".

"Trước kia các lãnh đạo truyền thống được coi là cá nhân xuất sắc, tự mình chèo lái tổ chức rồi đưa ra quyết định. Trong giai đoạn khủng hoảng, các lãnh đạo được coi là "tài sản vô giá" của doanh nghiệp khi biết tính toán, phản ứng và ra quyết định nhanh, biết ứng dụng công nghệ để xây dựng đội nhóm xuất sắc đạt được mục tiêu", ông Nam nhận định.

Theo ông Nam, để trở thành lãnh đạo thích ứng, cần phải làm tốt 2 việc: Một là lãnh đạo theo mục tiêu trong khủng hoảng, hai là lãnh đạo tinh thần trong khủng hoảng.

"Chúng tôi đã trao quyền rất mạnh cho các cấp quản lý để họ có sự chủ động sáng tạo các sản phẩm mới, thậm chí chúng tôi chấp nhận rủi ro và sẵn sàng đầu tư, điều chỉnh kế hoạch nếu thấy không phù hợp. Bằng sự mạnh dạn thay đổi trong cách đương đầu với khủng hoảng, thực tế có nhiều văn phòng của chúng tôi đã làm rất tốt, doanh thu tăng rất cao", ông Nam chia sẻ.

Chữ S thứ ba là Structure - cơ cấu sản phẩm, chính sách quy trình công nghệ đào tạo, để tạo ra sân chơi và luật chơi mới. 

"Có 4 việc một nhà lãnh đạo cần làm để tạo ra sân chơi và luật chơi phù hợp cho doanh nghiệp của mình, bao gồm: Phân tích về chuỗi giá trị của doanh nghiệp; tạo ra chính sách lương 3P và thưởng theo kết quả OKRs; cấu trúc lại những sản phẩm dịch vụ mới phù hợp; xây dựng và triển khai các kế hoạch đào tạo online bài bản.

Theo ông Nam, sau khi xác định "3S" cho doanh nghiệp, việc xây dựng văn hóa gắn kết rất quan trọng. Bất kỳ tổ chức nào cũng có giá trị cốt lõi của mình, tuy nhiên đã vận hành nó đúng chưa?.

"Giá trị cốt lõi của Dolphin là tuân thủ rất chặt chẽ và nhất quán, thậm chí lãnh đạo mà sai phạm thì cũng sẽ bị phạt. Văn hóa của chúng tôi theo đặc trưng của con cá heo, tức là "tốc độ - máu lửa - sự thân thiện - sẵn sàng giúp đỡ - linh hoạt ứng biến - tinh thần đồng đội - sự tận tâm. Đặc biệt là sự linh hoạt, ứng biến kịp thời là kim chỉ nam xuyên suốt cả một quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp", ông Nam nhấn mạnh.