Ông Mai Hữu Tín, Chủ tịch Hội DNT Việt Nam khóa IV, Chủ tịch HĐQT U&I Group: Phải biết "cấy" tư duy mới để vượt khó khăn  

Tại "ghế nóng" của Tọa đàm, ông Tín cho rằng hành trình "lột xác" của Unigroup là một hành trình thật đẹp của một lớp người trẻ khởi đầu chỉ với niềm tin và quyết tâm thoát nghèo, tích lũy kiến thức, tìm cách hiểu biết về chính mình cũng như thế giới bên ngoài. "Hành trình đó của chúng tôi cũng là hành trình của hầu hết doanh nhân khác trong cùng thế hệ, một thế hệ không hề biết sợ hãi". 

Khi nói về tư duy đổi mới, ông Tín nhấn mạnh, tư duy mới không phải là hành động mang tính phá hủy, xóa bỏ hoàn toàn những cái cũ. Với kinh nghiệm làm quản trị nhiều năm, vị doanh nhân cho rằng, tại Việt Nam, đổi mới nên được tiếp cận theo cách nhìn nhận là giải quyết vấn đề bằng các bước thay đổi nhỏ để cố gắng mang lại hiệu quả sau cuối, hay nói cách khác là đổi mới gia tăng.

Chiến lược này thể hiện rất rõ trong quá trình phát triển của Gỗ Trường Thành, yếu tố đổi mới thể hiện trong việc dần đầu tư vào thiết kế và gia tăng khả năng sản xuất được những sản phẩm cao cấp, giá trị lớn hơn. Sự đổi mới tiếp theo là đầu tư vào các công nghệ có thể nâng cấp để tương lai đáp ứng được những yêu cầu lớn hơn của thị trường. 

Ông Tín nhấn mạnh đến tính thay đổi liên tục của các kế hoạch đổi mới. Ông cho rằng thay đổi là một phần tất yếu. Phải biết "cấy" tư duy mới để vượt khó khăn, những thay đổi xảy ra liên tục, đó là một phần của kế hoạch, kế hoạch là phải có chỗ để thay đổi phù hợp với hiện trạng mới. 

Ông cũng cho rằng yếu tố con người đóng vai trò then chốt, thể hiện ở hoạt động truyền lửa của người lãnh đạo doanh nghiệp, ở cách lựa chọn và nhìn nhận đối tác, và ở cả phương thức xác định mục tiêu của hoạt động sáng tạo. Ông cũng cho rằng, "ngọn lửa" của người lãnh đạo không tự nhiên mà có, nó cần được trải qua quá trình học tập từ bên ngoài. Quá trình nghiên cứu cách làm, hay động lực của người khác, doanh nghiệp khác sẽ giúp xây dựng nguồn năng lượng sáng tạo, tư duy đổi mới cho doanh nghiệp mình.

"Sức rướn" của những người trong cuộc là bệ phóng dẫn dắt, chúng ta cố gắng truyền lửa, tạo động lực quản trị sự thay đổi trong từng con nguời chủ chốt... đó là tầm lãnh đạo tư duy mới", ông Tín cho hay.

Ông Nguyễn Văn Hùng, Chủ tịch CLB Đầu tư và Khởi nghiệp Doanh nhân trẻ Việt Nam, Chủ tịch HĐQT CNCTech Group : Luôn "bẻ lái" để không mất quá nhiều thời gian cho rủi ro

Thành lập công ty vào năm 2008, ông Hùng nói rằng trước khi chính thức mở công ty thì ông cũng đã có những bạn hàng hứa hẹn và có kế hoạch hợp tác vô cùng chỉnh chu. Nhưng khi suy thoái xảy ra, đến lúc chính thức hoạt động thì không có đơn hàng nào cả, mọi kế hoạch hay hứa hẹn đều biến mất. Lúc đó bản thân ông cũng rơi vào trạng thái hụt hẫng, chỉ biết cố gắng tự xoay sở để có thể tìm ra con đường.

"Lúc đó thì CNCTech cũng đã phải thay đổi. Nếu như ban đầu chỉ tập trung vào làm lập trình, input vào cho máy chạy thì sau đó anh đã nghiên cứu về lĩnh vực gia công cơ khí chính xác và làm sao để đưa phần mềm lên máy và gia công thành sản phẩm. Cũng chính quá trình loay hoay đó lại tạo ra cho anh cơ hội cọ xát, va đập thêm nhiều trái nghiệm quý giá như việc phát huy sự sáng tạo của mình", ông Hùng cho hay.

Ông Hùng chia sẻ, CNCTech liên tục cải tiến với một tư duy mới, bằng cách đổi mới quy trình công nghệ để có được sản phẩm gia công đạt chất lượng và chi phí cạnh tranh nhất. Bộ máy sản xuất của công ty vận hành hiệu quả nhờ việc phân loại, số hoá và sắp xếp tối ưu từng dạng hàng của từng khách hàng tới từng nhân viên phụ trách...

"Luôn đổi mới nên CNC không bị mất quá nhiều công sức thời gian cho rủi ro, CNC luôn vận hành theo chiều tìm hướng mới cho mình, đó là nguồn động lực để bước tiếp theo chứ không rập khuôn sẵn, có những mục tiêu doanh nghiệp khác phải 3 tháng mới cán đích thì CNC làm trong 3 tuần thậm chí 3 ngày", ông Hùng nhận định. 

Bà Cao Thị Ngọc Dung, Phó Chủ tịch Hội Nữ DN Việt Nam (VAWE), Chủ tịch HĐQT PNJ: Tư duy mới không chỉ dừng ở sự thay đổi mà phải đột phá

Bà Dung nhấn mạnh: Tư duy mới bắt đầu từ học tập liên tục không ngừng nghỉ. Bởi cản trở lớn nhất trong tư duy là chính mình, phải biết dũng cảm đập bỏ cái cũ, đứng trước đội ngũ nhận ra mình sai, thì những đội ngũ kế cận sẽ thấu hiểu truyền thông xuống bên dưới.

Chia sẻ về giai đoạn tái cấu trúc và đổi mới sáng tạo mạnh mẽ của một công ty kim hoàn nhà nước lâu đời đã tư nhân hóa, bà Dung cho rằng, thời điểm niêm yết trên sàn chứng khoán HoSE năm 2009, PNJ có 142 cửa hàng, trở thành công ty có hệ thống bán lẻ trang sức lớn nhất Việt Nam. Tuy nhiên, trước năm 2010, các doanh nghiệp Việt Nam hầu như chưa có khái niệm về bán lẻ chuyên nghiệp. Những doanh nghiệp tiên phong như Thế giới di động mới đang bắt đầu và Saigon Co.op thì hoạt động theo ngành thương mại. PNJ nhanh chóng nhận ra những yếu kém khi đối mặt với hệ thống bán lẻ liên tục mở rộng và nỗi sợ "tụt hậu" trong một tầm nhìn vươn ra khu vực. 

"Lúc đó chỉ có đổi hay là chết. Những năm trước mình cũng đổi nhưng sao nó không "bật"? Mình nhận ra một điều là mình chỉ thay đổi bên ngoài. Mình biết mình phải thay đổi từ tư duy, nhận thức", bà Dung nói. 

Với quyết tâm đó, năm 2012, PNJ quyết định tái cấu trúc và thực hiện những buổi hội thảo để mọi người thấy được việc cần phải thay đổi. Sau khi thống nhất về tư tưởng, Công ty mới thuê tư vấn nước ngoài để chuẩn hóa hệ thống quản trị theo chuẩn quốc tế.

"Phải luôn đặt câu hỏi, tại sao mình làm điều đó, làm thế nào và tại sao lại sai, phải cho đội ngũ biết được chữ "Why" đó. Nhớ lại thời gian trước, tôi thay đổi liên tục dù là trong khủng hoảng nhưng vẫn không hiệu quả. Tôi thay đổi nhưng vẫn không đột phá, rõ ràng không thay đổi tư duy thì có làm bao nhiêu việc cũng không hiệu quả. Chỉ đến khi mời tư vấn nước ngoài vào sự đột phá mới rõ nét, mọi chuyện mới thực sự "chạy", bà Dung chia sẻ.  

Nhưng chính sự vươn mình liên tục này đặt ra bài toán cho doanh nghiệp là làm sao đổi mới nhưng vẫn phải "giữ được nhịp của đoàn tàu ổn định". Một bên là giữa những thế hệ mới có rất nhiều ý tưởng mới, mang những bài thực hành tốt nhất từ nhiều công ty, nhiều nơi trên thế giới về. Một bên là một một công thức thành công của 20, 30 năm?

Với vai trò đầu tàu lãnh đạo, bà Dung cho rằng trách nhiệm của bản thân là ở sự lắng nghe, chia sẻ cho đội ngũ đã từng có công thức cũ và tạo điều kiện để hai bên ngồi với nhau, phân tích nguyên nhân và tìm ra điểm chung để cùng đi tới.