Ông Trương Gia Bình: Luôn đặt câu hỏi hôm nay phải làm gì tốt hơn hôm qua

Ở FPT, thời điểm tháng 9 cho đến cuối năm gọi là mùa chiến lược. Ví dụ trong hệ thống FPT Edu có khoảng 165 nghìn học sinh sinh viên, tức đã đạt quy mô lớn. Trong buổi họp với lãnh đạo FPT Edu, tôi luôn đặt câu hỏi: “Anh sẽ làm gì tốt nhất trong các công việc anh đang làm?”.

Mục tiêu của FPT là mang đến trải nghiệm hạnh phúc, cho cả lãnh đạo, cán bộ nhân viên và học viên. Vì vậy việc học làm sao cũng phải hạnh phúc. Tôi thấy rất nhiều người nản chí khi học môn toán, dẫn đến kết quả không tốt. Vì vậy tôi đề nghị từ nay sẽ không kiểm tra toán cá nhân, mà sẽ kiểm tra theo nhóm, tức chia đội mà đánh như đá bóng, lúc đó họ tự ôn luyện với nhau. Đó là cách nghĩ khác và làm khác. Và từ đó lãnh đạo phải làm các bản giải trình từ nay đến cuối năm sẽ phải làm gì để đem đến trải nghiệm hạnh phúc cho những người của FPT Edu.

Mỗi doanh nghiệp hiển nhiên đều phải làm cái mới. Một loại là làm tốt hơn việc mình đang làm, một loại là làm khác cái mình đang làm. Chọn phương thức nào phải xem trong 3 năm tới, ngành của chúng ta sẽ thay đổi như thế nào và chúng ta ở đâu trong đó, khách hàng, đối thủ chúng ta hành động gì, công nghệ thay đổi ra sao… Liên tục đặt ra các câu hỏi “Tại sao?” để từ đó tìm các hành động cho các năm tiếp theo.

Văn hóa của công ty phụ thuộc vào văn hóa của nhóm sáng lập. Văn hóa đó nếu được nhóm sáng lập gìn giữ và phát triển thì từng bước nó thay đổi. Mỗi người lãnh đạo thường chỉ làm tốt một việc, hoặc là chiến lược hoặc là quản trị, hiếm có người làm tốt cả 2, đó là lý do cần người đồng hành, có thể tranh luận để ra chiến lược tốt. Các công ty mà sao chép chiến lược của công ty khác là thảm họa, chiến lược phải là của mình, riêng mình và tìm cách làm cho nó ngày càng tốt hơn.

Ông Nguyễn Xuân Phú: Dùng ngôn ngữ tương lai để ra hành động

Vấn đề của mọi lãnh đạo là khi có ý tưởng mới làm thế nào để truyền đạt lại xuống bên dưới. Người Việt thường đi từ quá khứ đến tương lai. Ví dụ muốn có nhà thường tích tiền cho đến khi đạt 90% giá trị ngôi nhà, đa phần cuối đời mới xây được ngôi nhà. Ngược lại, người Mỹ muốn có nhà sẽ đi thuê hoặc mua trả góp, nhờ vậy 18 tuổi họ đã sở hữu ngôi nhà. Đây là tư duy khác biệt.

Cùng một vị trí nhưng nếu dùng 2 cách tư duy sẽ khác nhau, người ta gọi là dùng ngôn ngữ của tương lai. Tức chúng ta muốn gì hãy tưởng tượng đến nó và vẽ con đường. Ví dụ muốn lên đỉnh núi, chúng ta hãy tưởng tượng mình trên đỉnh núi và vẽ ngược lại con đường, có thể 4-5 con đường và sau đó chọn con đường ngắn nhất.

Đây là tư duy tôi ngộ ra và thử áp dụng trong sản xuất. Trong cuộc chiến thương mại Mỹ -Trung, tôi biết Việt Nam có cơ hội, lúc đó dù lãi suất cao nhưng Sunhouse mạnh dạn xây luôn 2 nhà máy, để đón đầu các đối tác trong làn sóng chuyển dịch chuỗi cung ứng, vì khi nhà đầu tư sang Việt Nam, đối tác sẽ tìm kiếm nhà máy sẵn có để phát triển sản xuất, không thể chờ mình xây dựng. Với startup, hãy bắt đầu bằng mục tiêu mình muốn và vẽ lại con đường, lúc đó sẽ ra một loạt hành động tương ứng.  

Bà Nguyễn Thị Trà My: Kiên trì với mục tiêu phát triển bền vững

Thay vì thành lập công ty mới về nông nghiệp, chúng tôi đi theo hình thức M&A, mua lại những công ty đang có trên sàn, các công ty đầu ngành , các công ty của những người lãnh đạo tâm huyết, có tâm, có tầm.

Sau hơn 10 năm, chúng tôi trở thành tập đoàn của nhiều công ty hàng đầu trong các lĩnh vực thuốc bảo vệ thực vật, nông dược, trồng hoa xuất khẩu, xuất khẩu cá tra, hạt điều, cà phê… và dần hoàn thiện hệ sinh thái của mình.

Tuổi đời của Pan là 10 năm nhưng trong hệ sinh thái của chúng tôi có những công ty có tuổi đời 30-40 năm. Giống như câu nói của người Việt “sinh con rồi mới sinh cha, sinh cháu ở nhà rồi mới sinh ông”.

Trong nông nghiệp, vấn đề chất lượng, làm ăn bài bản không bao giờ thay đổi. Nhiều năm qua, chúng tôi kiên trì với mục tiêu phát triển bền vững, khi các công ty ở Việt Nam còn chưa để ý. Đó là lý do 51% sản lượng của chúng tôi là xuất khẩu sang các thị trường khó tính nhất.