Đừng nghĩ bị mất mát khi nhân sự bỏ đi

Bà Trần Diễm Châu, Phó Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Gạch men Chang Yih cho biết, mọi công ty đều có những chế độ bồi dưỡng nhân tài và những người lãnh đạo rất chú trọng điều này để xây dựng đội ngũ nhân sự hùng mạnh. Tuy nhiên, việc đầu tư đào tạo cho nhân viên thường rất tốn kém và các doanh nghiệp rất cân nhắc khi bỏ khoản chi phí này, đặc biệt trong bối cảnh dịch Covid- 19 gây thiệt hại nặng nề cho kinh tế, các doanh nghiệp phải thắt chặt chi tiêu.

Vì vậy, theo bà Châu, để việc đầu tư cho nhân tài không bị đổ bể và lãng phí, doanh nghiệp cần có chế tài để giữ chân họ, ví dụ đầu tư cho họ đi học nhưng phải có cam kết giữa 2 bên rằng việc ở lại tổ chức trong bao lâu, cống hiến như thế nào.

Đồng tình nhưng bổ sung thêm quan điểm trên, bà Phạm Thị Quý Hiền, Trưởng phòng cao cấp – Đối tác nhân sự Khối Chuỗi cung ứng và Nghiên cứu phát triển, Unilever Việt Nam cho rằng, việc giữ chân nhân sự không cần quá gò ép và cứng nhắc, vì “giữ được người ở chứ không giữ được người đi”.

Khi nhiều công ty lo ngại về việc đổ tiền đầu tư cho nhân viên phát triển nhưng sau đó nghỉ việc, bà Hiền cho rằng, kể cả họ có rời bỏ tổ chức, đến doanh nghiệp khác, họ vẫn mang theo thương hiệu tốt của công ty đến các nơi, đây là sự quảng bá gián tiếp cho doanh nghiệp.

“Thương hiệu của doanh nghiệp sẽ trở thành: ‘Bất kì ai rời công ty đó đều trở thành nhân tài’. Việc nâng cao giá trị thương hiệu cũng giúp doanh nghiệp dễ dàng thu hút người tài và dễ dàng ghi điểm với đối tác, khách hàng. Đó cũng là tư duy mà các lãnh đạo doanh nghiệp nên suy nghĩ”, bà Hiền chia sẻ.

Bồi dưỡng và giữ nhân tài thế nào hiệu quả?

Bà Trần Diễm Châu cho rằng, nhóm nhân tài trong công ty rất có nhu cầu muốn cống hiến và thể hiện khả năng nên doanh nghiệp cần mở ra cơ hội để họ chiến đấu và thăng tiến.

Lấy ví dụ cho việc này, bà Châu kể lại kinh nghiệm khi đào tạo cho nhóm nhân viên tiềm năng của hệ thống chuỗi siêu thị. Chuỗi siêu thị này luôn có một nhóm những nhân viên tiềm năng, được huấn luyện kĩ năng thuần thục, để sẵn sàng ứng biến với tình huống mới. Đơn cử như khi mở cửa hàng mới, tiếp cận thị trường mới, nhóm này sẽ là lực lượng đào tạo cho các nhân viên mới và hỗ trợ vận hành tại thị trường đó từ 1-2 tháng đến khi ổn định thì họ rút lui và trở về vị trí bình thường.

“Họ cảm thấy rất tự hào khi làm công việc đó dù tần suất làm việc cao hơn, không nhiều phúc lợi nhưng họ có tinh thần máu lửa và hãnh diện khi đứng trong đội ngũ đó. Tuy nhiên sau một thời gian, những thành viên của nhóm này đều phát triển lên thành quản lý khu vực hay quản lý nhiều cửa hàng”, bà Châu chia sẻ.

Đồng tình và bổ sung quan điểm này, bà Phạm Thị Quý Hiền cho biết, đối với những nhân tài trong công ty, chế độ lương, thưởng chỉ là một thành tố rất nhỏ để giữ chân họ. Trước đây, các công ty sẽ đo trải nghiệm của nhân viên bằng 2 thước đo là potential (năng lực) và performance (hiệu suất). Tuy nhiên trong thời gian tới, yếu tố performance trong mỗi nhân sự sẽ vẫn cần được chú trọng nhưng không quá tập trung, thay vào đó là đo bằng lý tưởng.

“Những nhân tài muốn gắn bó với một tổ chức đều phải đo lường xem công việc đó, môi trường đó có phù hợp và gắn liền với lý tưởng, mục đích sống mà họ đang theo đuổi hay không. Vì vậy, doanh nghiệp phải có chính sách tập trung cho nhóm nhân tài để lý tưởng công ty và nhân tài hòa hợp nhất”, bà Hiền nhấn mạnh.

Bà Hiền cũng cho biết, hiện nay có rất nhiều phương pháp thu hút nhân tài, doanh nghiệp phải cân đối ngân sách để lựa chọn phương pháp cho phù hợp. Đối với công ty nhỏ, không có nhiều ngân sách phục vụ cho việc phát triển nhân tài nên đi từng bước nhỏ, nói chuyện cùng nhân viên xem họ muốn gì, cần gì và công ty phải làm gì và từng bước nhỏ thay đổi để đi lên.

Đối với những công ty thuộc dạng ‘vùng sâu vùng xa’ rất khó tuyển nhân sự, đặc biệt là những nhân sự cấp trung và cấp cao. Vì vậy những công ty này phải có thêm những chính sách như xe đưa đón, miễn phí ăn 2 bữa để họ cảm thấy giống như gia đình và thoải mái di chuyển.

Một số công ty có thể xây dựng kí túc xá để nhân viên yên tâm làm việc. Hoặc doanh nghiệp có thể triển khai chương trình đào tạo cho nhóm nhân viên tài hoặc thưởng cho những nhân viên đã gắn bó với công ty trong khoảng 5 năm, 10 năm. “Ví dụ một số công ty lớn họ thưởng cho nhân viên kì cựu bằng cổ phiếu… Cổ phiếu khá hiệu quả để giữ chân nhân tài vì họ cảm thấy có một phần trong công ty”, bà Hiền chia sẻ.

Về đào tạo, bà Hiền cho biết, một số công ty có thể triển khai chính sách phát triển nhân tài như hỗ trợ học phí cho nhân viên đi học lấy bằng. Một số doanh nghiệp có thể đào tạo nhân viên bằng cách trao đổi nhân viên với các doanh nghiệp đối tác trong cùng lĩnh vực trong 2-3 tháng.