Trong điều hành doanh nghiệp, không ít nhà lãnh đạo từng rơi vào tình huống doanh thu tăng, hoạt động kinh doanh có vẻ thuận lợi nhưng tài khoản luôn thiếu tiền. Đến kỳ trả lương, thanh toán nhà cung cấp hay chi phí vận hành, người đứng đầu lại phải xoay xở tìm nguồn bổ sung. Theo ông Lê Phụng Thắng, đây không chỉ là vấn đề thiếu vốn, mà còn có thể bắt nguồn từ việc doanh nghiệp chưa có một kế hoạch ngân sách đủ rõ ràng.

Chia sẻ tại chương trình CEO Connect của Hội Doanh nghiệp Trẻ Hà Nội (HANOIBA), ông Lê Phụng Thắng, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty cổ phần Thương mại Citicom (Citicom Holding), Chủ tịch HANOIBA khóa VII, Phó Chủ tịch Câu lạc bộ Doanh nhân Sao Đỏ, dành phần lớn nội dung trao đổi để nói về một công việc tưởng chừng quen thuộc nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện bài bản: lập và quản trị ngân sách.

Với hơn 20 năm điều hành doanh nghiệp, ông cho rằng kiến thức quản trị chỉ thực sự có ý nghĩa khi được chuyển hóa thành những việc cụ thể, dễ hiểu và có thể áp dụng. Thay vì đưa ra các mô hình phức tạp thường thấy ở những tập đoàn lớn, diễn giả lựa chọn những tình huống mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường xuyên gặp phải để phân tích.

Ngân sách không phải câu chuyện riêng của doanh nghiệp lớn

Trước chương trình, ban tổ chức và diễn giả đã thực hiện khảo sát nhằm tìm hiểu thực trạng quản trị ngân sách của các doanh nghiệp tham dự. Tuy nhiên, chỉ có 10 người phản hồi. Dù số lượng chưa nhiều, kết quả vẫn phần nào cho thấy những khoảng trống trong công tác lập kế hoạch tài chính.

Theo ông Thắng, trong 10 phản hồi, có 5 doanh nghiệp cho biết chưa xây dựng ngân sách tổng thể. Bảy trên 10 doanh nghiệp có nhu cầu về một kế hoạch khả thi để triển khai trong thực tế, trong khi 4 trên 10 phản ánh khó khăn khi phải điều chỉnh kế hoạch.

Những con số này gợi ra một thực tế: nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của kế hoạch tài chính nhưng chưa tìm được cách tổ chức phù hợp với quy mô và năng lực vận hành.

Ông Thắng cho rằng không nên mặc định quản trị ngân sách là công việc chỉ dành cho doanh nghiệp lớn, có bộ máy kế toán, tài chính và các phòng ban chuyên trách. Một doanh nghiệp có ba người về cơ bản vẫn phải thực hiện những chức năng quản trị giống doanh nghiệp có 3.000 lao động. Khác biệt nằm ở chỗ, tại doanh nghiệp nhỏ, một người có thể phải đảm nhiệm nhiều công việc cùng lúc.

Vì vậy, điều quan trọng không phải là xây dựng một hệ thống ngân sách đồ sộ, mà là xác định được những vấn đề cốt lõi cần kiểm soát. Theo diễn giả, người đứng đầu doanh nghiệp không nhất thiết phải bắt đầu bằng những bảng biểu phức tạp. Họ cần nắm được những nguyên tắc cơ bản để biết doanh nghiệp dự định làm gì, cần bao nhiêu tiền và kết quả kỳ vọng ra sao.

Cách tiếp cận này đặc biệt có ý nghĩa với những doanh nghiệp đang trong giai đoạn phát triển, khi nguồn lực còn hạn chế nhưng số lượng quyết định kinh doanh ngày càng tăng. Một kế hoạch vừa sức, có thể theo dõi và điều chỉnh thường hữu ích hơn một mô hình quản trị lớn nhưng khó triển khai.

Mỗi quyết định chi tiền phải trả lời được ba câu hỏi

Theo ông Thắng, trước khi phê duyệt một khoản chi, CEO cần trả lời ba câu hỏi: Chi bao nhiêu tiền? Khoản chi đó tạo ra kết quả gì? Ai chịu trách nhiệm thực hiện?

Đây là nguyên tắc có thể áp dụng với nhiều quyết định thường gặp, từ tuyển dụng nhân sự, nhập thêm hàng hóa, mở điểm kinh doanh đến mua sắm thiết bị hay tăng thời hạn thanh toán cho khách hàng.

Chẳng hạn, khi doanh nghiệp muốn nhập thêm hàng để mở rộng doanh số và cho khách hàng trả chậm, người điều hành cần tính toán cụ thể lượng vốn bổ sung cần thiết. Bao nhiêu tiền dành cho hàng tồn kho, bao nhiêu tiền sẽ nằm trong các khoản phải thu? Nếu doanh nghiệp muốn tăng doanh số nhưng phải bỏ thêm vài tỷ đồng để phục vụ hoạt động, nguồn tiền đó sẽ được lấy từ đâu?

Nếu không có kế hoạch ngân sách, những câu hỏi này rất khó được trả lời một cách thấu đáo. Quyết định tăng doanh thu khi ấy có thể kéo theo áp lực vốn lưu động, khiến doanh nghiệp bán được nhiều hàng hơn nhưng dòng tiền lại căng thẳng hơn.

Với quyết định mở thêm cửa hàng hoặc điểm kinh doanh, bài toán cũng không dừng ở chi phí đầu tư ban đầu. CEO cần xác định hiệu quả kỳ vọng, khả năng chi trả và thời gian để khoản đầu tư phát huy tác dụng. Đặc biệt, người đứng đầu phải tính đến cả phương án rút lui: nếu hoạt động không đạt mục tiêu, đến thời điểm nào nên đóng điểm kinh doanh?

Ông Thắng lưu ý tâm lý thường gặp của chủ doanh nghiệp là nhìn thấy nhiều triển vọng khi bắt đầu một dự án, nhưng lại ngần ngại dừng lại khi kết quả không như kỳ vọng. Việc tiếp tục rót vốn chỉ vì tiếc khoản đầu tư ban đầu có thể khiến tổn thất ngày càng lớn. Do đó, quyết định mở rộng cần đi cùng những tiêu chí đánh giá và giới hạn rủi ro ngay từ đầu.

Một tình huống khác được diễn giả đề cập là khi doanh nghiệp có lợi nhuận và muốn chia cổ tức cho cổ đông nhưng thực tế lại không có đủ tiền. Lợi nhuận trên báo cáo không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đang sẵn tiền mặt. Trước khi phân phối lợi nhuận, người điều hành cần xem xét khả năng bảo đảm nguồn tiền cho hoạt động thường xuyên, các nghĩa vụ thanh toán và kế hoạch kinh doanh tiếp theo.

Theo ông, ngân sách vì thế không chỉ giúp kiểm soát việc chi tiêu mà còn hỗ trợ CEO cân nhắc thứ tự ưu tiên giữa đầu tư, mở rộng, duy trì hoạt động và phân phối lợi nhuận.

Một trong những biểu hiện đáng chú ý của việc thiếu kế hoạch tài chính là tình trạng doanh nghiệp liên tục thiếu tiền dù hoạt động kinh doanh có vẻ tốt. Đầu tháng, các dự báo doanh thu có thể rất khả quan, nhưng đến cuối tháng, tiền thu về không đủ để thanh toán lương, chi phí và công nợ. Người đứng đầu lại phải tìm cách vay mượn hoặc xoay vòng nguồn tiền để duy trì hoạt động.

Ông Thắng cho rằng nếu tình trạng này chỉ xuất hiện trong giai đoạn đầu khởi nghiệp, doanh nghiệp có thể xem đó là khó khăn trong quá trình vận hành. Tuy nhiên, nếu kéo dài sau một đến hai năm, nhà lãnh đạo cần nghiêm túc nhìn lại cách tổ chức kinh doanh. Việc liên tục phải bù đắp những thiếu hụt tài chính có thể đang bào mòn chính nguồn lực của doanh nghiệp.

Từ những tình huống trên, thông điệp mà diễn giả nhấn mạnh là ngân sách không nên được hiểu đơn giản như một bảng tổng hợp tiền thu và tiền chi. Ngân sách phải gắn với những việc doanh nghiệp dự định thực hiện, giúp người điều hành nhìn trước nhu cầu tài chính, đánh giá hiệu quả và xác định trách nhiệm trong quá trình triển khai.

Với doanh nghiệp nhỏ, việc xây dựng ngân sách có thể bắt đầu từ những câu hỏi rất cụ thể: khoản tiền nào cần chi, chi vào thời điểm nào, kết quả mong đợi là gì và ai chịu trách nhiệm. Khi những câu hỏi đó được trả lời rõ ràng, ngân sách mới thực sự trở thành công cụ điều hành, thay vì một bản kế hoạch được lập ra rồi để đó.

Cách tiếp cận thực tế của ông Lê Phụng Thắng cũng gợi mở một vấn đề đối với các doanh nghiệp đang tăng trưởng: mở rộng quy mô không chỉ đòi hỏi thêm khách hàng, nhân sự hay cơ sở kinh doanh, mà còn cần năng lực quản trị tài chính tương ứng. Bởi một quyết định kinh doanh chỉ thực sự có ý nghĩa khi doanh nghiệp biết mình cần bỏ ra bao nhiêu nguồn lực, có đủ khả năng thực hiện và kiểm soát được những rủi ro đi kèm.